Zu mir kommt eine Geschäftsfrau eines Mittelständischen Betriebes, den sie von ihrem Vater vor rund 20 Jahren übernommen und seitdem konsequent ausgebaut hat. Sie ist sehr gut gekleidet mit einem edel aussehenden Kostüm, dezentem Schmuck, unauffällig aber gekonnt geschminkt. Sie sitzt mir gegenüber, kerzengerade ohne sich anzulehnen, faltet ihre Hände zusammen und erzählt mit lauter Stimme. Ich höre ihr zu und mache mir ein paar Notizen. Währenddessen fällt mir auf, wie ich in meinem Stuhl immer mehr zusammensinke. Als mir das zum dritten Mal passiert unterbreche ich sie mit den Worten: „Mir fällt auf, dass ich gerade zum dritten Mal in mir zusammen sinke und mich ganz klein und unscheinbar neben Ihnen fühle. Dabei bin ich ein großer und stattlicher Kerl.“
Sie antwortet mir: „Genau so geht es meinem Mann auch immer mit mir.“
Und schon sind wir mitten im Thema.
Diese beeindruckende Präsens, die sie aufgebaut hat, war für sie sehr hilfreich bei der Übernahme des Betriebes ihres Vaters. Sie hatte zwar eine kaufmännische Grundausbildung genossen, aber die qualifiziert nicht unbedingt dazu, ein Unternehmen mit ein paar hundert Beschäftigten zu leiten. Ihr Vater war krank und verstarb früh. Durch seine angeschlagene Gesundheit kam sie frühzeitig in die Geschäftsleitung. Sie musste es allen recht machen. Zunächst noch ihrem Vater, der Firma und sich selber auch. Sie hat einen Weg gewählt über die Ausbildung einer starken inneren Präsenz, mit der sie all dem gerecht wurde. Die Firma steht heute glänzend da und der Erfolg gibt ihr recht.
Wir nähern uns der Frage, warum sie zu mir kommt. Trotz all des Erfolges in der Firma hat sie den Eindruck, dass etwas in ihrem Leben fehlt. Sie ist auf der Suche danach. Im weiteren Gespräch finden wir heraus, was alles zu ihrem erfolgreichen Führungsstil gehört. Ich frage sie, wie sie das nennt, wenn man etwas sein lässt, mit dem man sehr erfolgreich ist. Sie antwortet mir, das sei dumm. Ich frage sie weiter, wie sie es nennt, wenn man etwas Erfolgreiches durch etwas noch Erfolgreicheres ersetzt. Das sei schlau, sagt sie. Ich lade sie ein, ihre bisher erfolgreiche Strategie der Betriebsführung weiter fortzusetzen und zu prüfen, ob Nuancen eines anderen Führungsstils auch in ihrem Betrieb erfolgreich sein könnten. Als Beispiel wählen wir gemeinsam folgendes.
Manche Unternehmer führen durch starke Reflexivität. Sie hören aktiv zu und wollen immer mehrere Stimmen zu einer Sache hören. Sie schätzen die Auswirkungen in mehreren Szenarien ab. Sie fragen ihren Steuerberater, ihren Anwalt, aber auch ihren Partner um deren Einschätzung. Sie wollen eine Sache erst von allen Seiten beleuchten. Je konkreter dieser Prozess ausfällt, umso klarer kristallisiert sich die Entscheidung schon heraus. Dies ist ein gänzlich anderes Vorgehen, als meine Klientin es bisher praktiziert hat. Sie war stark lösungsorientiert, nicht prozessorientiert. Aber sie kann anerkennen, dass auch dies auf einem anderen Weg zum Erfolg führen kann.
Gemeinsam überleben wir, an welcher Stelle sie dies in ihrem Betrieb ausprobieren kann. Sie war zu der damaligen Zeit in der groben Vorplanung für einen Neubau, in den die Verwaltung umziehen sollte. Für dieses geplante Gebäude stand die Option offen, ob es eine Kantine erhalten soll oder nicht. Das war eine noch offene Frage, über die sie auch nicht weiter nachgedacht hatte. Ich lud sie ein, diese Frage einmal anders zu entscheiden, als sie es bisher gemacht hatte. Wir überlegten gemeinsam, wie man einen entsprechenden Prozess anstoßen kann. Wie würde so ein Angebot von der Belegschaft angenommen? Dazu wäre es hilfreich, die Meinung der Belegschaft dazu zu kennen. Sie könnte die Belegschaft direkt befragen, aber ihr „Ruf“ würde ihr dabei wohl eher im Weg stehen. Sie könnte aber auch den Umweg über die betriebliche Mitverwaltung gehen und die Betriebsräte um ihre Einschätzung bitten, verbunden mit der Bitte, diese Frage in der Belegschaft zu diskutieren.
Sie ging diese Sache entsprechend an. Bald stand eine Belegschaftsversammlung an und damit verbunden die Frage, wie sie sich dabei präsentieren sollte. Ich fragte sie, was sie in dieser Betriebsversammlung für sich herausfinden möchte. Sie antwortete mir, sie sei daran interessiert zu erfahren, was sich die Mitarbeiter wünschten. Ich schlug ihr vor, genau dies in einem Satz vorzutragen. Wir überlegten noch, wo sie sitzen sollte. Traditionell saß sie wie schon ihr Vater in der Mitte des Podiums. Ich fragte sie, ob dies ein guter Platz sei, um das herauszubekommen, was sie erfahren wollte. Sie hielt das eher für einen schlechten Platz. Einen Platz am vorderen Rand der Belegschaft im Saal hielt sie für günstiger.
Zur Vorbereitung der Belegschaftsversammlung besprachen wir dann noch, wie es sonst bei ihr läuft. Sie ist oft halt nicht reflexiv und lässt die Dinge sich entwickeln und auf sich zukommen. Sie denkt oft, sie muss etwas entscheiden und schiebt das in den Vordergrund. Wir arbeiten heraus, dass die Betriebsversammlung auf jeden Fall nicht der Ort und der Zeitpunkt sein wird, an dem eine Entscheidung fällt Es wird auf jeden Fall noch gerechnet werden müssen, was das kostet. Gespräche mit dem Architekten werden ebenso notwendig sein. Es ist also überhaupt kein Druck da, in der Betriebsversammlung schon um Entscheidungen zu ringen. Das wurde ihr völlig klar und war ein wesentlich neuer Aspekt für sie.
Zwei Wochen später berichtete sie mir vor Freude strahlend von der Betriebsversammlung. Sie habe sich wirklich nur auf diesen einen Satz beschränkt, sich einen Platz am Rande der Versammlung ausgesucht und ansonsten den Betriebsrat machen lassen. Es wurden viele Vorschläge vorgetragen und auch einige Fragen gestellt, die sie aber alle unbeantwortet ließ. Stattdessen schrieb sie sich alles genau auf. Sie erlebte die Belegschaft anfangs noch als vorsichtig, aber dann doch zunehmend mutiger. Es wurde auch angeregt, in den Räumen der Kantine eine Nachmittagsbetreuung für die Kinder einzurichten. Viele Mitarbeiterinnen in der Verwaltung hatten Schwierigkeiten, ihre Kinder nach der Schule gut betreut zu wissen.
Diesen Punkt griffen wir uns heraus. Natürlich könnte sie als Unternehmerin sich dieses Problems annehmen und Lösungen dafür ersinnen. Sie könnte aber auch zu den betroffenen Mitarbeiterinnen gehen und sie um eine Lösung bitten. Was könnten die sich vorstellen? Was würde ihnen wirklich helfen? Wie sollten die Kinder betreut werden? Welche Ausstattung braucht das Ganze? Wie ließe sich das mit den betrieblichen Belangen koordinieren? Ein Haufen von Fragen tauchte auf und wir kamen überein, dass sie alle diese Fragen an die Mitarbeiterinnen weitergibt.
Innerhalb von drei Wochen hatten die Mitarbeiterinnen ein tragfähiges Konzept erarbeitet. Darin war mit eingearbeitet, welche „schlechte“ Kinderbetreuung die Mitarbeiterinnen schon kannten und auf keinen Fall haben wollten. Sie hatten sich auch überlegt, wer von Ihnen an welchem Nachmittag die Betreuung übernimmt und dafür eine Stundenreduzierung mit Gehaltskürzung in Kauf nimmt.
Als mir die Unternehmerin davon berichtete, strahlte sie. Ihre Stimme war ruhiger, ihr Auftreten nicht mehr so über-präsent wie zu Anfang unserer Zusammenarbeit. Sie hatte gelernt, wie sie die Kräfte in ihren Mitarbeitern freisetzen konnte. Bislang vertraute sie nur ihrer eigenen Kraft.
Das hat gleich zwei Vorteile. Die kreative Kraft von vielen ist der eines einzelnen Menschen immer überlegen. Viele Mitarbeiter an kreativen Prozessen zu beteiligen hat den Vorteil, vielfältigere Ideen im Raum zu haben. Ihr persönlicher Vorteil lag darin, nicht mehr zwanghaft selbst die Lösung suchen zu müssen. Sie brauchte nur die richtigen Anstöße zu geben und letztlich die Sache entscheiden. Das entlastet sehr und ist ein durchaus angemessener Führungsstil in vielen Belangen.
Es geht hierbei nicht darum, ihren bisherigen durchaus erfolgreichen Führungsstil durch einen anderen zu ersetzen. Es geht nur darum, ihr Repertoire zu erweitern. Wenn sie hin und wieder eine andere Herangehensweise wählen kann, wenn diese der Fragestellung angemessen ist, wird sie dies persönlich zufriedener machen. Mit jemandem anderem, der nur den reflexiven Führungsstil kennt, würde ich genau entgegengesetzt daran arbeiten, dass er selber in die Führung geht und aus sich heraus Lösungen schafft.
Meine Erfahrung ist: Je größer Unternehmen sind, um so mehr kommt es darauf an, gesunde Strukturen auszubilden, die von vielen Kräften gleichmäßig getragen werden. Eine Brücke, die nur auf wenigen Pfeilern ruht, kracht schnell ein, wenn ein Pfeiler schwächelt. Je mehr Pfeiler eine Konstruktion mittragen, umso stabiler wird das Ganze. Jeder Mitarbeiter ist ein Pfeiler in einem Unternehmen und trägt seinen Teil dazu bei, das Ganze tragfähig zu halten. So sind gesunde Unternehmen strukturiert.
Je breiter Führungskräfte und Unternehmer in ihrem persönlichen Verhaltensrepertoire aufgestellt sind, umso besser können sie die Fragen beantworten, die sich ständig wechselnd ergeben. Daraus erwächst eine gesunde Unternehmensführung.